Hvordan bygger du et konsistent scenariesæt uden falsk præcision?

Hvad gør et scenariesæt falsk præcist?

Falsk præcision opstår, når et scenariesæt låner prognosens sprog: procenter, indekstal og decimaler, der får fremtiden til at se regnet ud. I 1965, mens kvantitativ computerdrevet planlægning af virksomheders fremtid var populær, begyndte olieselskabet Royal Dutch Shell at eksperimentere med en anden måde at se ind i fremtiden på: scenarieplanlægning. Ifølge fremtidsforskere kan man ikke kalkulere med det hele; scenarieplanlægning opmuntrer i stedet til at se den åbenhed og tvetydighed, fremtiden naturligt bringer, som en fordel i beslutningsprocessen.

Praktiske tegn på falsk præcision: der knyttes sandsynligheder i procent til hver enkelt parameter og ganges sammen til én samlet sandsynlighed; tallene har flere betydende cifre, end datagrundlaget kan bære; et af scenarierne er reelt det vedtagne budget eller den officielle prognose med et nyt navn; og der bruges plads på at fastsætte tal for parametre, hvis udsving ikke ville ændre nogen beslutning. Konsekvensen er, at beslutningstagerne begynder at læse scenariet som en forudsigelse og planlægger efter midterværdien i stedet for at forberede sig på flere mulige udfald.

Scenarier er fortællinger om mulige fremtider – ikke forudsigelser

En brugbar definition findes hos fremforsk.dk: Scenarier er en metode til at analysere fremtiden, før den indtræffer, og samtidig en beskrivelse af en mulig og sandsynlig udvikling, der kan udfordre tankegangen i en organisation. Ifølge Instituttet for fremtidsforskning er scenarier et konkret redskab til at håndtere ukendte faktorer på en struktureret måde, og scenarieplanlægning tager højde for usikkerheden i fremtiden og hjælper med at placere et projekt i en bredere sammenhæng.

Da Shell greb opgaven an, gjorde de det ved at fortælle historier frem for at lave forudsigelser. Forskellen i praksis: En prognose skal ramme et tal; et scenarie skal beskrive et forløb, man kan genkende og handle i. Konsistensen i sættet skal derfor komme fra tre krav til hvert enkelt scenarie – det skal være sandsynligt og troværdigt, og det skal være relevant og ikke bare løsrevet spekulation.

Vælg få, afgørende usikkerheder frem for mange detaljer

Ved at sætte flere scenarier op samtidig kan man forholde sig til flere fremtider på samme tid. Det skaber et mulighedsrum, hvor man kan navigere og finde det sted, hvor man helst vil have fremtiden til at befinde sig, og derefter påvirke udviklingen i den retning. Formålet er at undgå forsimplede, endimensionelle vurderinger og beslutninger – netop det, der sker, når man reducerer fremtiden til ét tal.

Vælg derfor de usikkerheder, hvor et andet udfald ville føre til en anden beslutning i organisationen, og byg scenarierne på dem. Et filter holder detaljeringsgraden nede: Hvis en parameter ændres, uden at nogen handling ændrer sig, hører den ikke i scenariesættet, men i baggrundsbeskrivelsen. Skriv drivkræfterne som retninger og størrelsesforhold – høj/lav, tidlig/sen, stigende/faldende – frem for som færdige facit-tal, og lad begrundelsen for retningen være det, der diskuteres.

Skab konsistens gennem kausale kæder – ikke gennem datapunkter

Internt sammenhængende scenarier bygges som kæder: Når én antagelse ændres, skal konsekvenserne følge logisk af den ændring og ikke af et selvstændigt tal, der er valgt for sig selv. Skriv hvert scenarie som en række led: den udløsende antagelse, de afledte konsekvenser for efterspørgsel, kapacitet, økonomi, organisation og omverden, og til sidst hvad organisationen gør i det forløb. Kravet om, at scenariet skal være sandsynligt og troværdigt, er rettesnoren for, om kæden holder; kravet om relevans er rettesnoren for, om den er værd at bygge.

En simpel konsistenstest: Fortæl scenariet mundtligt, og se, om tilhørerne kan gentage kæden uden at slå op i regnearket. Hvis to scenarier kun adskiller sig på talværdier, er de ikke to scenarier, men ét scenarie med et følsomhedsinterval. Hvis et scenarie kræver, at en konsekvens indtræder uden en forklarende antagelse forud, er det holdt sammen af detaljer i stedet for af kausalitet.

Vigtige faktorer i scenarieplanlægning efter danske standarder

Byg scenariesættet i et trygt rum med plads til det utænkelige

Et af principperne i scenarieplanlægningen, formuleret med Shells arbejde som udgangspunkt, er at skabe et trygt rum til dialog om fremtiden. Shell begyndte med at stille spørgsmål til den officielle og mest forudsigelige version af fremtiden, og formålet var at bryde en indgroet vane. Det peger på en konkret arbejdsgang: Start med organisationens vedtagne fremtidsbillede, og spørg systematisk, hvad der skal være sandt, for at det billede holder.

Rammerne om dialogen afgør, om øvelsen bliver nyttig. Ved at tænke i scenarier øver man sig i at tænke det utænkelige, og et scenarie skal kunne udfordre den officielle version uden at miste forbindelsen til virkeligheden. Kravet om, at hvert scenarie skal være sandsynligt, troværdigt og relevant, holder øvelsen fra at ende som løsrevne spekulationer: Udfordringen skal kunne beskrives som et forløb med antagelser og konsekvenser, ikke som et postulat om, at alt kan gå.

Fordele og ulemper ved at bruge scenarier i beslutningsprocessen

Lad virkeligheden være åben: en by kan ikke planlægges i ét greb

Byplanlægningen illustrerer, hvad der sker, når man forveksler en plan med virkeligheden. London er en gammel by, grundlagt for mere end 1000 år siden. Den er ikke opstået af en overordnet plan, men består af en række gamle små landsbyer fra middelalderen, der efterhånden er vokset sammen – og den er alligevel en meget velfungerende by. Brasilia blev anlagt fra 1956 til 1960; opførelsen tog 41 måneder. Det er en af verdens mest kendte planlagte byer, hovedplanlæggeren var Lucio Costa, arkitekt for de fleste offentlige bygninger var Oscar Niemeyer, og den overordnede plan er baseret på Le Corbusiers ideer.

Brasilia var planlagt til at blive en fremtidsrettet, moderne storby, men i praksis kom byen aldrig til at fungere på den måde, som ideerne og papirerne lagde op til. Byen blev anlagt midt ude i ørkenen, hvor der ikke boede nogen i forvejen, fordi man vurderede, at beliggenheden midt i landet var praktisk. De moderne bygninger skulle være smarte og funktionelle, men folk fandt dem i stedet kolde. Det er den samme fejl, et scenariesæt kan begå: at behandle den beskrevne verden som et facit, der kan implementeres, hvis blot detaljerne er mange nok.

Pointen overført på scenariearbejdet: En by opstår langsomt og udvider sig efter de behov, menneskene i byen har, og byer er i konstant forandring – derfor kan man ikke planlægge en by i ét greb, og byplanlægningens arbejde består i løbende at skabe rammer for byliv og det sociale liv i byen. Et scenariesæt skal på samme måde være en ramme for handling og for løbende at læse nye signaler, ikke en detaljeret facitliste. Albertis formulering fra renæssancen – “det er i byen, man lærer at blive borger” – peger på, at rammen former adfærden; det gør scenarierne også, når de bruges til at beslutte og ikke til at forudsige.

Tjek dit scenariesæt for falsk præcision

Gå sættet igennem med disse spørgsmål, og ret det sted, hvor svaret er nej: Er hvert scenarie sandsynligt, troværdigt og relevant? Kan hvert scenarie genfortælles som en kausal kæde fra antagelse til konsekvens til handling? Har sættet få, skarpe drivkræfter, hvor et andet udfald ville ændre en beslutning?

Er der stadig plads til åbenhed og tvetydighed, og har I aftalt, hvilke signaler der skal få jer til at revidere scenarierne? Bruger I historier og konsekvenskæder frem for procenter og decimaler? Og er der mindst ét scenarie, der reelt udfordrer organisationens officielle og mest forudsigelige version af fremtiden?