Scenarieanalyse i dansk erhvervsliv: Fra antagelser til beslutning

Hvorfor scenarieanalyse er blevet uundværlig i dansk erhvervsliv

Dansk erhvervsliv er i en fase, hvor almindelige prognoser ikke slår til. Toldkonflikter, geopolitisk uro, svingende renter og krav om grøn omstilling ændrer vilkårene hurtigere end de fleste planlægningscyklusser. Scenarieanalyse er derfor et praktisk værktøj for ledelser, der skal beslutte uden at kende facit.

Et scenarie er en sammenhængende beskrivelse af en mulig fremtid bygget på eksplicitte antagelser om drivkræfter, der kan ændre vilkårene. En prognose giver ét bud på facit; et scenarie giver flere. Prognosen spørger, hvad der sandsynligvis sker; scenariet spørger, hvad virksomheden gør, hvis det sker.

Cheføkonom Las Olsen i Danske Bank beskriver stemningen som en »Vent og se«-formation. Han vurderer, at danske virksomheder overordnet står økonomisk stærkt – »sundhedstilstanden er ganske god« – blandt andet fordi mange har været varsomme med stor gæld. Billedet dækker over store brancheforskelle, og usikkerhed om fremtidige vilkår påvirker adfærden direkte.

CONCITO peger på et dobbeltpres. Dansk industri skal både sikre konkurrencekraft og bidrage til de nationale klimamål. Øget geopolitisk usikkerhed har sat forsyningssikkerhed, adgang til knappe ressourcer og modstandsdygtige værdikæder på dagsordenen. Det udfordrer forretningsmodellerne og kræver eksplicitte antagelser om fremtiden.

Scenarieanalyse tvinger ledelsen til at nedskrive antagelserne, skelne mellem viden og gætværk og forberede sig på flere samtidige fremtider i stedet for ét prognosepunkt.

Arbejdsgangen begynder med at afgrænse beslutningen, fortsætter med at vælge drivkræfter og formulere antagelser, går videre til at opbygge scenarier og slutter med beslutninger og udløsere. Skeln undervejs mellem kortsigtede chok og strukturelle skift, og skriv også antagelser om adfærd og regulering ned.

Afgrænsning, drivkræfter, antagelser, scenarier, beslutninger og udløsere skal kunne følges i samme kæde. Så kan ledelsen se, hvilken usikkerhed der ændrer et valg, og hvilket signal der får beslutningen til at skifte.

Antagelser under pres: de drivkræfter scenarierne skal bygges på

Et scenarie er kun så stærkt som de drivkræfter, det bygger på. I dansk erhvervsliv skal flere usikkerheder prioriteres: forsyningskæder og logistik, told og geopolitik, rente og inflation, energiforsyning og -priser, klimakrav og adgang til knappe ressourcer. Flere virker samtidig og forstærker hinanden.

Toldområdet er den mest markante kortsigtede usikkerhed. Ifølge Las Olsen kommer den største usikkerhed fra den opblussede toldkonflikt mellem USA og resten af verden, især Kina. Han kalder omfanget en stor overraskelse: »Det var en stor overraskelse, at der kom så meget told. Omfanget var langt større end forventet.«

Effekten på dansk økonomi er ikke nødvendigvis direkte ødelæggende. Men global usikkerhed skaber tilbageholdenhed i erhvervslivet.

Rente og inflation er en anden akse. Las Olsen fastslår, at »renten betyder rigtig meget for rigtig mange virksomheder«. Høje renter har dæmpet boligbyggeriet og investeringerne.

Inflationen er nu stort set nede, hvor den skal være. Renten er igen sat ned og bliver formentlig sat yderligere ned. Det giver bedre finansieringsmuligheder og potentiale for øget salg.

Den langsigtede strukturelle akse handler om andet end konjunkturer. Geopolitisk usikkerhed har sat forsyningssikkerhed, knappe ressourcer og modstandsdygtige værdikæder på dagsordenen. CONCITO beskriver de fem krydspres som samfundsmæssige, regulatoriske, økonomiske, kunde- og arbejdsmarkedsrelaterede krav og forventninger (CONCITO).

De fem områder er samfund, regulering, økonomi, kunder og arbejdsmarked. Brug dem som tjekliste, når drivkræfterne udvælges: Spørg, hvilke kræfter der kan flytte forretningen, og hvilke der både er usikre og vigtige. Drivkræfter, der er sikre eller uden betydning, hører ikke i scenariet.

Scenariearbejdet bør skelne mellem chok, der kan vendes inden for få kvartaler, og strukturelle skift, der rækker frem mod 2050.

CONCITO minder om, at usikkerheden ikke kun er økonomisk. Frem mod 2050 er der mange usikkerheder om teknologisk udvikling og ændringer i kultur, samfund og adfærd. Scenarier må derfor bygge på antagelser om adfærd og regulering – ikke kun på tal.

En antagelse bliver først brugbar, når den kan vise sig at være forkert. Hver drivkraft bør formuleres med en retning og et signal, der afgør, om antagelsen stadig holder. Ellers bliver antagelseslisten en beskrivelse uden konsekvens for beslutningen.

Vigtige drivkræfter i scenarieanalyse for dansk erhvervsliv

Grøn omstilling og energiplanlægning som langsigtet scenarieramme

For danske produktionsvirksomheder er grøn omstilling ikke ét scenarie blandt flere, men en ramme om alle øvrige scenarier. CONCITO beskriver, at industrien både skal bidrage til de nationale klimamål og blive mere ressourceeffektiv, mens konkurrencekraften bevares. Behovet for at handle kaldes uundgåeligt – men omstillingen er også en forretningsmulighed for virksomheder, der positionerer sig rigtigt.

CONCITO fremhæver, at virksomhederne må løfte blikket fra den daglige drift. De skal turde arbejde med fremtidsvisioner og langsigtet strategisk planlægning, der forbinder klimaambitioner med konkurrencedygtig forretningsudvikling.

Den valgte ramme er, at fremtidens industri skal bidrage både til de danske klimamål og til den europæiske vision for Industri 5.0, som sætter mennesket, bæredygtighed og robusthed i centrum.

Energiplanlægning er en konkret scenarievariabel. Danske Regioner peger på, at omstillingen til vedvarende energi skal ske tre til fire gange hurtigere de næste ti år, end tilfældet har været de forrige tredive år. Derfor er der behov for effektiv planlægning med et langsigtet perspektiv – både i energiproduktionen og i energianvendelsen.

Strategisk energiplanlægning (SEP) er ifølge Danske Regioner et vigtigt redskab til at sikre en langsigtet, bæredygtig og omkostningseffektiv omstilling (Danske Regioner). I scenariearbejdet kan SEP bruges til at undersøge, hvordan energiplanlægning påvirker virksomhedens forudsætninger.

For en produktionsvirksomhed betyder det, at lokale og regionale energiplaner bliver en del af de eksterne vilkår, som scenarierne må tage højde for.

Bag den langsigtede ramme står Green Horizon – et dansk projekt med Dansk Design Center i spidsen, CONCITO som videnspartner og støtte fra Industriens Fond. Målet er en klimapositiv dansk industri i 2050 og en fælles vej mod Danmarks klimamål. Rammen er fælles; antagelserne skal hver virksomhed skrive selv.

Klimatransitionsplaner kan indgå som scenarievariabel, når ledelsen undersøger forbindelsen mellem klimamål og strategiske valg. Beskriv, hvilke mål der fastholdes eller justeres, og hvad valgene betyder for investeringer og værdikæder.

Kobl hvert mål til en beslutning: Hvilke investeringer afhænger af målet, og hvilke ændringer i værdikæden vil få ledelsen til at vælge en anden vej?

Udvikling i energiplanlægning og grøn omstilling i Danmark

Ens scenarier, forskellige vilkår: brancher og koncentration i dansk erhvervsliv

Scenarieanalyse skal skræddersys, fordi dansk erhvervsliv er langt mindre ensartet, end de overordnede tal antyder.

Las Olsen beskriver markante brancheforskelle. Medicinalindustrien er »en hel klasse for sig«, især Novo Nordisk, men også resten af branchen. Der er fart på blandt virksomheder, der bygger til medicinalindustrien.

Detailhandlen er fortsat presset. Boligbyggeriet har lidt under perioden med høje renter. »Der er mange virksomheder, der er lidt pressede,« fastslår han.

DI's analyse af beskæftigelsesfremgangen i industrien viser samme skævhed skarpere. Lønmodtagerbeskæftigelsen i industrien steg med lidt over 17.700 personer fra februar 2022 til februar 2025.

Stort set hele fremgangen er trukket af to virksomheder. Novo Nordisk og LEGO har tilsammen øget antallet af ansatte i Danmark med mere end cirka 16.100 siden februar 2022. Hertil kommer en skønnet afledt effekt på yderligere knap 2.700 ansatte hos underleverandører.

DI konkluderer, at fremgangen hos de øvrige industrivirksomheder samlet set er faldet i samme periode, når der ses bort fra afledte effekter. Ifølge analysen skiller Novo Nordisk sig ud med den klart største stigning i antal ansatte, mens LEGO kommer med en beskæftigelsesfremgang på cirka 1.700.

De to superstjerners fremgang slører, at det store flertal af industrivirksomheder er mere udfordrede, end de overordnede økonomiske tal tilsiger.

Tallene viser følsomheden i praksis: Knap 2.700 ansatte hos underleverandører hænger sammen med de to superstjerner. For en underleverandør er antagelsen om kundekoncentration derfor en af de tungeste i scenariet.

Detailhandlen er fortsat presset. Boligbyggeriet har lidt under perioden med høje renter.

Konsekvensen for scenariearbejdet er praktisk. En underleverandør til medicinalindustrien har en anden eksponering end en detailaktør eller en boligbygger. Et fælles branchescenarie vil give et falsk billede af robusthed.

Antagelser om efterspørgsel, rentefølsomhed og afhængighed af enkelte store kunder bør opstilles per forretningsområde.

Brancheforskelle i beskæftigelse i dansk industri: Novo Nordisk og LEGO mod resten

Omdømme, brand og produktpriser som bløde scenariofaktorer

Scenarier handler ikke kun om renter, told og energi. Omdømme og legitimitet kan ændre en virksomheds handlingsrum lige så hurtigt som et renteskift. De hører derfor hjemme på antagelseslisten.

Ifølge Brand Finance-analysen fra 17. januar 2024 vurderer konsulenthuset hvert år 5.000 af verdens største selskaber og rangerer dem. LEGO og Novo Nordisk var begge blandt verdens 500 mest værdifulde brands.

LEGO indtog 281.-pladsen med en brandværdi på næsten 8.000 mio. dollars, efter en 301.-plads i 2023. Novo Nordisk var årets højdespringer: Selskabet gik fra nummer 775 i 2023 til nummer 470 med en brandværdi på lidt over 5.000 mio. dollars.

Professor Morten Thanning Vendelø fra CBS, der har virksomheders omdømme som ekspertområde, forklarer LEGO's styrke med, at brandet er synonymt med sit produkt, så virksomheden ikke behøver reklamere så meget. Novo Nordisk markedsfører sig derimod ofte med produktnavne frem for virksomhedsnavn.

Samtidig peger han på et faremoment. Når Novo Nordisk sælger medicin, risikerer selskabet i højere grad at komme i skudlinjen, når omverdenen vurderer brandet – blandt andet ved kritik af prisen på produkterne.

For scenarieanalyse betyder det, at ikke-finansielle antagelser bør skrives eksplicit: Hvordan reagerer kunder, medarbejdere, politikere og medier, hvis priser eller produktvalg bliver kritiseret?

Brandværdi og omdømme bør stå på antagelseslisten med samme vægt som renter og told. Antagelsen skal ikke blot fastslå, at omdømmet er godt, men hvad der sker med priser, kunder og politikere, hvis kritikken tager til.

Et brand kan være en buffer i en krise, men også et forstørrelsesglas, der gør enkelte beslutninger til omdømmespørgsmål. Den antagelse hører i scenariet, ikke i fodnoten.

Verdens mest værdifulde danske brands (2024)

Fordele og udfordringer ved at bruge omdømme og brand som scenarieantagelser

Fra antagelser til beslutning: investeringer, robusthed og handlekraft

Scenarier har kun værdi, hvis de ændrer en beslutning. Den praktiske øvelse er at koble hvert scenarie til konkrete beslutningspunkter: Skal der investeres nu, udskydes, sammensættes finansieringen anderledes, eller skal der bygges fleksibilitet ind i kapacitet, leverandørkæder og produktportefølje?

Gør arbejdsgangen konkret med navngivne led: Afgræns beslutningen, vælg drivkræfter, formulér antagelser, opbyg sammenhængende scenarier, og fastlæg beslutninger med tilhørende signaler. Drivkræfterne kan være told, renter, energipriser, klimakrav og forsyningssikkerhed; antagelserne skal også omfatte adfærd og regulering.

Hver antagelse bør kunne spores til en beslutning, og hver beslutning tilbage til en antagelse. Antagelser, der hverken ændrer investeringer, finansiering eller kapacitet, hører ikke i scenariet.

Las Olsens diagnose er en advarsel. Når det er uklart, hvilke vilkår der vil gælde fremover, holder virksomhederne igen med investeringer – og han peger på, at det kan blive en selvforstærkende effekt.

Tilbageholdenheden kan blive en selvstændig drivkraft i scenariet: Jo flere der venter, jo svagere efterspørgsel, og jo mere rationelt kan det blive at vente endnu.

Den grønne omstilling peger i den modsatte retning. CONCITO understreger, at det er afgørende allerede nu at sætte retningen og lægge de spor, der skal føre til målene. Virksomhederne har brug for forudsigelighed for at kunne investere og tilpasse sig fremtiden.

Udsættelse er ikke neutral: Den kan lukke muligheder, som ikke genåbnes, hvis konkurrenter positionerer sig først.

Beslutningspunkterne bør være robuste på tværs af scenarier. Find tiltag, der giver værdi i flere fremtider, og afgør, hvilke beslutninger der kan udskydes uden at tabe muligheder. Fastlæg for hvert signal en virksomhedsspecifik tærskel, der udløser en anden beslutning. Renteudvikling, toldafgørelser, energipriser og kundekrav kan indgå i overvågningen.

Formulér udløseren sådan: Når et signal når virksomhedens fastsatte tærskel, skifter ledelsen fra det nuværende valg til en på forhånd valgt handling. Angiv også, hvem der følger signalet, og hvornår beslutningen skal vurderes igen.

Scenarier bryder »vent og se« ved at gøre det tydeligt, hvad man venter på, og hvad man gør, når svaret kommer.

Scenarieanalyse som ledelsesdisciplin – ikke en prognose

Scenarieanalyse skal ikke forudsige fremtiden præcist. Den skal sætte virksomheden i stand til at træffe beslutninger under usikkerhed og justere, når antagelserne ændrer sig. Det er en ledelsesdisciplin, ikke en prognoseøvelse.

I dansk erhvervsliv er usikkerheden både konjunkturel og strukturel. Toldkonflikter og geopolitik slår hurtigt igennem, renten påvirker investeringslysten, og den grønne omstilling og energiplanlægningen sætter rammerne mange år frem.

Dertil kommer brancheforskelle og koncentrationen om få store virksomheder samt omdømmefaktorer, der kan flytte handlingsrummet uden varsel.

Den praktiske konklusion er at holde antagelserne levende. Scenarierne skal opdateres, når de faktiske vilkår ændrer sig – ikke først næste gang, der skal lægges budget. Derved bliver scenariearbejdet det sted, hvor ledelsen både beslutter og bliver klogere.

Kæden er kort: Drivkræfter bliver antagelser, antagelser bliver scenarier, og scenarier bliver beslutninger med udløsere. Det er den disciplin, der gør scenarieanalyse til ledelsesarbejde frem for en prognoseøvelse.